Autor: Jair Raupp
Data de publicação: 21/11/2024
No contexto da gestão de escritórios de projetos (PMO), observa-se que a gestão de riscos, apesar de ser essencial, é frequentemente prejudicada por comportamentos e estruturas que dificultam sua implementação eficaz. Em diversas organizações, o processo de identificar, analisar e mitigar riscos enfrenta barreiras culturais e estruturais que podem comprometer o sucesso dos projetos. Para auxiliar nesses aspectos, esse texto oferece algumas reflexões sobre os efeitos observados no dia a dia e as causas consideradas fundamentais para esses desafios.
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Efeitos comuns observados na gestão de riscos
No cotidiano dos projetos, alguns comportamentos têm se repetido. Destacam-se, entre eles, aqueles que apresentam maior criticidade:
1. Receio em apontar riscos: Muitos profissionais hesitam em comunicar riscos devido a um receio quase generalizado de que essa ação seja vista como alarmismo ou falta de confiança na equipe. Esse medo é reforçado em ambientes onde o foco está mais na “execução perfeita” do que em uma visão ampla e colaborativa. Esse comportamento cria um ciclo perigoso, onde riscos são ignorados ou minimizados, impedindo uma resposta proativa e eficaz.
2. Confusão entre riscos e issues: Outra observação recorrente é a falta de clareza entre o que é um risco – um evento incerto que pode ocorrer – e o que é uma issue, um problema já existente. Essa distinção é fundamental, mas em muitos casos, profissionais e equipes acabam agindo de maneira reativa, tratando apenas os problemas já concretizados e deixando de lado a prevenção. Isso gera uma cultura de “apagamento de incêndios”, onde a equipe perde o foco na antecipação e no planejamento estratégico.
3. Postergar o anúncio de riscos até que se tornem issues: Em várias situações, o risco é identificado, mas não é comunicado de imediato, seja por otimismo excessivo, seja pela crença de que o problema será resolvido naturalmente. Esse comportamento tem um custo elevado, pois o tempo de resposta é reduzido e a organização perde a oportunidade de evitar problemas que já eram previsíveis. A consequência disso é um retrabalho constante e uma gestão reativa que prejudica prazos, custos e, por vezes, a qualidade das entregas.
4. Perda de credibilidade e confiança das partes interessadas: Quando os riscos não são geridos de maneira proativa, a organização pode perder a confiança dos stakeholders. Se problemas surgem recorrentemente de forma inesperada e afetam o andamento do projeto, clientes, investidores e outros stakeholders começam a questionar a competência da equipe de gestão. Essa perda de credibilidade pode prejudicar futuras parcerias e até impactar negativamente a imagem da organização no mercado.
5. Comprometimento da capacidade de inovação: Projetos que precisam constantemente lidar com problemas emergenciais têm pouca margem para explorar novas ideias ou tecnologias. O foco em corrigir falhas impede a equipe de se concentrar em inovação, o que pode limitar a capacidade da organização de competir em um mercado dinâmico e em constante mudança. Sem uma base de gestão de riscos que minimize os problemas imprevistos, a inovação acaba ficando em segundo plano.
Esses efeitos são visíveis no dia a dia de qualquer escritório de projetos e impactam diretamente a eficiência da gestão de projetos. No entanto, para que possamos abordá-los com eficácia, é preciso compreender as causas estruturais e culturais que dão origem a esses comportamentos.
Causas estruturais e culturais da ineficácia na gestão de riscos
Uma análise mais detalhada sobre esses efeitos permitiu identificar fatores cruciais que ajudam a entender a persistência desses comportamentos, mesmo em organizações com processos já definidos:
• Falta de alinhamento com os objetivos estratégicos da organização: Quando a equipe de projeto não entende como seu trabalho e a gestão de riscos se alinham aos objetivos estratégicos da organização, os profissionais tendem a focar apenas na execução. Sem essa conexão, a gestão de riscos é vista como uma tarefa operacional, e o valor estratégico de identificar e mitigar riscos perde relevância. Esse desalinhamento cria uma visão limitada sobre o impacto dos riscos no contexto mais amplo, reduzindo a importância da comunicação de riscos.
• Sobrecarga e pressão por resultados imediatos: Em ambientes onde a equipe enfrenta sobrecarga constante, o tempo para atividades de gestão de riscos se torna escasso. Quando existe uma pressão contínua por resultados imediatos e metas agressivas, a equipe tende a priorizar entregas rápidas e relegar a gestão de riscos. Essa abordagem, embora acelere o progresso a curto prazo, enfraquece a capacidade de prever e mitigar problemas a médio e longo prazo, criando um ciclo onde os riscos só são gerenciados quando já se tornaram problemas críticos.
• Ambiente de competição interna: Em empresas onde a competitividade interna é estimulada, a comunicação de riscos pode ser vista como sinal de fraqueza. Profissionais evitam apontar potenciais problemas para preservar sua imagem ou evitar que seus projetos sejam vistos como problemáticos. Esse ambiente, embora impulsione o desempenho individual, pode comprometer a colaboração necessária para uma gestão de riscos eficaz e para o desenvolvimento de soluções conjuntas.
• Nível de maturidade em gestão de projetos: A maturidade da organização em relação à gestão de projetos influencia diretamente sua abordagem para a gestão de riscos. Em empresas com pouca maturidade, a gestão de riscos tende a ser vista como secundária, algo que se ajusta conforme o projeto avança. Esse cenário cria uma abordagem inconsistente, onde cada equipe lida com riscos de maneira independente, comprometendo a coordenação e dificultando a antecipação de problemas.
• Postura dos gerentes de projetos sênior: Curiosamente, esses comportamentos não se limitam a profissionais menos experientes. Em muitos casos, até mesmo gerentes de projetos sênior postergam o reporte de riscos. Essa atitude pode ser influenciada por experiências passadas, onde o reporte de riscos foi mal interpretado, ou pela confiança de que conseguem contornar qualquer problema. O resultado é um exemplo que a equipe tende a seguir, dificultando ainda mais a criação de uma cultura aberta e proativa.
• Resistência a mudanças e a processos formais: Em ambientes onde a resistência a mudanças é forte, os profissionais podem enxergar a gestão de riscos como uma burocracia desnecessária. Isso é comum em organizações que operam com estruturas tradicionais e resistentes à inovação, onde processos formais são vistos como limitadores de flexibilidade. Essa resistência impede a implementação de processos de gestão de riscos adequados e limita a comunicação proativa de riscos.
• Carência de treinamento em gestão de riscos: Mesmo com políticas e processos bem estabelecidos, sem treinamento adequado, as equipes podem não ter as habilidades necessárias para aplicar a gestão de riscos de maneira eficaz. Profissionais que não são treinados para diferenciar riscos de issues ou para compreender o impacto estratégico dos riscos tendem a negligenciar essa atividade. O treinamento consistente e prático pode reverter essa tendência e aumentar a conscientização da equipe sobre a importância de uma gestão de riscos proativa.
Embora outras causas possam ser observadas, dadas as particularidades de cada organização e de seu escritório de projetos (PMO), este artigo aborda apenas aquelas que são mais comumente identificadas.
Esses fatores revelam que a gestão de riscos vai além dos processos e das ferramentas. Ela está profundamente enraizada na cultura organizacional e nas relações internas que definem o ambiente de trabalho. Superar essas barreiras exige um esforço coletivo para desenvolver um ambiente onde a comunicação de riscos seja vista como um ponto positivo, um indicativo de visão estratégica e de compromisso com os resultados.
O último ponto, treinamento, foi propositalmente deixado para o final. Apesar de ser comumente o primeiro a ser lembrado, ele é frequentemente utilizado para mascarar ou minimizar os tópicos anteriores. Porém, é importante reforçar que, ainda que alguns pontos sejam desafiadores de abordar, isso não significa que possam ser ignorados.
Conclusão
A gestão de riscos vai muito além de uma atividade de monitoramento; é uma prática estratégica fundamental para a resiliência e a sustentabilidade dos projetos e da própria organização. Quando bem implementada, a gestão de riscos previne a ocorrência de problemas, fortalece a confiança dos stakeholders, promove um ambiente de trabalho mais saudável e cria uma base para a inovação e o crescimento contínuo.
Como visto, obstáculos culturais e estruturais podem comprometer a eficácia desse processo. Fatores como a competitividade interna, a falta de maturidade em gestão de projetos e a ausência de incentivo para comunicação transparente contribuem para que riscos sejam postergados, negligenciados ou confundidos com problemas já existentes (issues). Esses comportamentos resultam em efeitos negativos cumulativos: perda de credibilidade, desmotivação das equipes, aumento de custos e, em última análise, a limitação da capacidade da organização de inovar e competir.
Superar esses desafios requer um compromisso da alta liderança em promover uma cultura organizacional que valorize a transparência e a segurança psicológica, permitindo que os profissionais se sintam confortáveis em apontar e comunicar riscos. Além disso, aumentar a maturidade em gestão de projetos, com foco na educação e na valorização da gestão de riscos, é um passo essencial para fortalecer o portfólio de projetos e garantir que a organização esteja preparada para antecipar e enfrentar incertezas.
A integração da gestão de riscos como um elemento central na estratégia empresarial permite que a organização aprenda com cada projeto, evite a repetição de erros e construa um histórico de melhoria contínua. Com uma abordagem de gestão de riscos robusta e proativa, as empresas não apenas evitam problemas, mas transformam a incerteza em uma oportunidade de aprimoramento e crescimento.
Solução OnSet
Na OnSet, entendemos que desafios como os apresentados neste artigo são comuns no cotidiano dos projetos e exigem soluções que combinem estratégias personalizadas e execução prática. Nosso serviço de PMOaaS (PMO como Serviço) é projetado justamente para transformar essas reflexões em ações concretas, ajudando organizações a superar barreiras culturais e estruturais, implementar uma gestão de riscos eficiente e alinhar os objetivos dos projetos às metas estratégicas da empresa. Seja por meio de treinamentos sob medida, metodologias robustas ou suporte contínuo, estamos aqui para transformar seus projetos em histórias de sucesso.
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Referências
- PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 7. ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2021.
- SOUSA, Thiago R. Cultura organizacional e gestão de riscos em empresas brasileiras: análise e impacto. Revista Brasileira de Gestão de Projetos, v. 8, n. 1, p. 56-68, 2021.
- WHITE, Mark A.; FRAME, Joan Davidson. Managing Risk in Organizations: A Guide for Managers. New York: Routledge, 2020.
Revisão e Publicação: Alidiane Xavier
