Uma das atribuições básicas de um Escritório de Projeto, o PMO (Project Management Office) é coordenar a execução de diversas iniciativas, os projetos, visando atender necessidades das áreas de negócio de uma organização.
Estas necessidades estão relacionadas com a criação de novos produtos e serviços, melhoria de processos existentes, ou até mesmo a eliminação de toda uma linha de produtos, que por motivos diversos, já não faz mais sentido para a estratégia da companhia.
O objetivo final é sempre a busca incessante por otimizar recursos e entregar mais valor para todas as partes interessadas, os famosos stakeholders. Mas como organizar a condução de todas estas iniciativas que estão, muitas vezes, concorrendo pela utilização dos mesmos recursos dentro da organização?
É aí que entram, além dos projetos, os conceitos de gestão de Programas e Gestão de Portfólio.
Confira a seguir. Aproveite a leitura!
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Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio – – definição
Não basta entender a definição clássica do que é um Projeto (Seção 1.2 da publicação do PMI Process Groups: A Practice Guide):
“Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”
Precisamos ir além, e colocar na prática os conceitos de Programa (Seção 1.3 da publicação do PMI Process Groups: A Practice Guide):
“Programa é um grupo de projetos relacionados, geridos de maneira coordenada para obter benefícios e controle que não estariam disponíveis se fossem geridos individualmente.”
E por fim, de Portfólio (Seção 1. 4 da publicação do PMI Process Groups: A Practice Guide):
“Um portfólio é uma coleção de projetos, programas, portfólios subsidiários e operações geridos como um grupo para alcançar objetivos estratégicos.”
Como colocamos estes conceitos em prática, saindo da teoria e auxiliando a organização a obter resultados melhores com o uso destas formas de organizar suas iniciativas?
Antes do apito inicial: A preparação e revisão dos Planos de Projeto e dos Programas
A preparação de um país para receber um evento de dimensões globais, como uma Copa do Mundo, é intensa e se inicia muitos anos antes do apito inicial da primeira partida.
Assim que país sede é anunciado, o Comitê Organizador, um paralelo ao nosso conhecido Escritório de Projetos – PMO, entra em ação para dar andamento ao plano de iniciativas que foi apresentado para a FIFA.
Foi justamente com base neste plano que a entidade fez a escolha do melhor local para que o evento ocorra.
Dentre as diversas ações a serem executadas, a mais visível é a construção de novos estádios, ou mesmo reforma de outros equipamentos icônicos, como a reforma realizada no Maracanã, para abrigar a partida final da competição.
Entra aí então a revisão do Plano de Projetos, a alocação dos recursos para a execução de cada iniciativa dentro do programa, e o acompanhamento de cada uma, visando a sua entrega dentro do prazo estipulado para o início das competições.
Para partida acontecer, o campinho precisa estar demarcado: Boas Práticas para Gerenciamento de Projetos
Um estádio, uma arena, têm por finalidade abrigar os jogos da competição. Em 2014 foram construídos seis novos estádios e reformados outros seis, que abrigaram ao todo, um total de 64 jogos.
Construir um estádio do zero é uma iniciativa muito complexa, com alocação de equipes multidisciplinares, várias etapas de execução em paralelo, gestão de orçamentos vultosos, estoque de materiais, uma corrida contra o tempo para se ter a entrega da edificação dentro do prazo esperado para o início do evento.
As boas práticas de gerenciamento de projetos sugerem neste caso que esta iniciativa, para ser melhor gerida, deveria ser dividida em fases, ou subprojetos, podendo assim obter uma visão melhor de cada etapa, e auxiliar no monitoramento das atividades, minimizando e mitigando riscos.
O Espetáculo pede uma Arena Completa: Entendendo as conexões entre projetos
Seguindo na mesma analogia, pode-se dizer que é necessário ter subprojetos de construção inseridos neste grande projeto vinculado aos estádios:
- Gramado;
- Arquibancada;
- Iluminação;
- Áreas internas (lojas, banheiros, áreas sociais, etc);
- Estacionamentos externos;
Para cada um destes itens há um objetivo específico a ser alcançado, um respectivo cronograma, com seus marcos e entregas, equipes alocadas nas diferentes atividades, um orçamento (budget) exclusivo, planos de comunicação, entre outros.
Podemos ver que todos estes subprojetos podem, sim, ser entendidos como projetos efetivamente, pois atendem a definição de projeto citada acima. Mas será que ao fim da entrega do gramado, é possível ter o espetáculo esperado? E esta mesma pergunta se faz para os demais projetos. Se só tivermos a arquibancada, sem gramado ou iluminação e áreas sociais, teremos espetáculo?
Assim como no caso da construção dos estádios, os projetos internos, ou subprojetos, irão, sim, entregar o seu objetivo e um determinado valor para as partes interessadas. Sem a sua execução, não é possível obter o resultado específico de cada projeto, mas estas entregas por si só não garantem o espetáculo.
Uma andorinha sozinha não faz verão: Obtendo resultados melhores com o gerenciamento de Projetos através do Formato de Programas e Portfólio
Com a entrega coordenada de todos os projetos que fazem parte desta iniciativa, efetivamente se alcançará uma percepção muito maior de valor, de utilidade e de completude. Por isso, a construção de um estádio pode ser organizada no formato de programa, pois atende as definições também citadas anteriormente. Gerenciado esta iniciativa como um programa, podemos ter uma visão mais apurada das interdependências e correlações entre projetos, uso de recursos e riscos entre projetos.
Um exemplo disso é a atividade de terraplanagem, necessária para adequação do solo ao processo de instalação do gramado, mas também necessária para criação das fundações que irão sustentar as arquibancadas e posteriormente as instalações das iluminações.
A atividade de terraplanagem é essencial para os projetos do gramado e arquibancada. Identificado essa etapa como crucial, pode-se investir de forma mais racional dos recursos, tempo, equipe e maquinário para executá-la, sem ter que duplicar esforços. Duplicidade esta que poderia eventualmente ocorrer, se cada projeto fosse gerenciado de forma isolada.
Então, se podemos considerar que construir um estádio poderia ser um programa, o que seria então unir, em uma mesma visão, as construções e reformas dos demais estádios?
Se você respondeu “o Portfólio” está correto.
Chegou o grande dia: O Portfólio em Gerenciamento de Projetos
Os doze estádios e arenas multiuso, hoje utilizados não só para partidas de futebol, mas também para eventos culturais diversos, formam o “portfólio” que foi apresentado pelo Brasil à FIFA para demonstrar a capacidade de gerir uma grande oportunidade de negócio, a Copa do Mundo de Futebol em 2014.
E pensando que um portfólio é uma estrutura maleável, e que pode e deve ser construído com o intuito de melhor atender às diversas possibilidades de iniciativas e ações, visando o uso racional dos recursos disponíveis, e maximizando os objetivos de negócio, algumas iniciativas adicionais, além dos investimentos nos estádios, poderiam ter sido melhor executadas, tais como:
- Investimentos mais expressivos na saúde, especificamente na construção ou reforma de hospitais nas mesmas cidades onde se construíram os estádios;
- Investimentos em melhorias no transporte público, para atender ao grande número de espectadores, locais e turistas internacionais, que vieram ver os jogos;
- Na segurança, com aumento do quadro de oficiais, investimentos em equipamentos, monitoramento etc.
- Investimentos no turismo, hotelaria etc.;
O desafio da gestão de portfólio é justamente buscar a melhor adequação dos recursos disponíveis, identificando os projetos, programas e operações que efetivamente estão mais alinhados com os objetivos do negócio.
Em um evento como uma Copa do Mundo de Futebol não há como não investir em estádios, mas para se maximizar os benefícios que esta oportunidade traz para um país, o portfólio a ser construído deve ser mais abrangente e melhor gerido.
Deve-se ter flexibilidade e visão estratégica nesta gestão, e um constante questionamento sobre seus elementos, identificando iniciativas que já não fazem mais sentido, ou que perderam importância frente a outros projetos e programas. Priorizar, adequar e realocar recursos conforme as demandas do mercado e os atingimentos de metas e objetivos intermediários é a missão do gestor de portfólio, sem perder a visão de longo prazo. Naturalmente, esta gestão é melhor executada por um escritório de projetos.
A importância da atenção aos detalhes
Agora você deve estar se perguntando o que a torneira pingando tem a ver com tudo isso, não é mesmo?
Bom, uma torneira pingando no banheiro do terceiro andar da arquibancada, não é um tema para ser discutido em uma reunião da alta gestão que está analisando o desempenho do portfólio, nem do gestor do programa que está preocupado com as suas entregas de valor para a organização.
Este é um problema para o gerente de projetos, que talvez tenha deixado de realizar algum teste de qualidade dos acessórios instalados e deixado passar esta deficiência na entrega do projeto.
No final, estamos e sempre estaremos gerenciando projetos. E se não cuidarmos dos detalhes que fazem parte das entregas dos projetos, eles podem impactar nos resultados dos programas e prejudicar o desempenho do portfólio.
Então caro leitor, não deixe uma torneira pingando atrapalhar o sucesso do seu projeto, e entregue um bom espetáculo.
Autor: Wanderley Herculano Vieira
Revisor: Joice Batista, Dr. Helder Celani
Publicação: Carlos A. Rodrigues
